گوناگون

در آستانه داربی پایتخت: باشگاه‌های بزرگ دنیا چطور اداره می‌شوند؟ مقایسه شرایط مدیریت باشگاه بارسلونا با تیم‌های بزرگ کشورمان!

روزی روزگاری سرگرمی بیشتر کودکان و نوچوانان ایرانی دنبال کردن مسابقات فوتبال تیم‌های بزرگ پایتخت – پرسپولیس و استقلال- بود.

در مورد خودم باید بگویم که هر جمعه ما منتظر گلزنی مهاجم‌های محبوب تیممان بودم، یک زمان ناصر محمدخانی، یک زمان هم فرشاد پیوس. خبری از پخش‌های زنده تلویزیونی نبود و این کار آنچنان پیچیده می‌نمود که ما تصور نمی‌کردیم روزی در عمرمان یک پخش زنده را شاهد باشیم.

به ناچار مسابقات را با رادیو دنبال می‌کردیم. برای من که در شهرستان بودم، گرفتن رادیو تهران بسیار دشوار بود. معمولا تا غروب نمی‌شد، کیفیت رادیو خوب نمی‌شد. (از نظر فنی یکی توضیح بدهد که چرا هنگام غروب کیفیت رادیو بهتر می‌شد!)

عکس‌های بازیکن‌ها روی کلاسرها دانش‌آموزان چاپ می‌شد. در شهرستان‌ها ما منتظر بودیم که یکشنبه فرابرسد تا کیهان ورزشی و دنیا ورزش بخریم.

در غیاب اینترنت و دسترسی به فیلم‌های روز دنیا، بیشتر سرگرمی ما گفتگو و مباحثه در مورد نتایج تیم‌های محبوبمان بود. ورزشگاه‌ها همیشه پر و مملو از هیاهو بودند.

5-15-2015 1-07-06 AM

زمان گذشت، پول کلانی به فوتبال تزریق شد. ده‌ها نشریه ورزشی سربرآوردند، پخش‌های ورزشی زنده هم بسیار معمول شدند.

اما چیزی تغییر کرده بود …

تیم‌های فوتبال ما دیگر آن رنگ و لعاب سابق را نداشتند. کار به جایی رسیده است که در فصل‌های اخیر ما با هدف احیای هیجان‌های سابق و بازیابی نوستالژی‌ها سعی می‌کنیم که زور بزنیم و نکته جالبی در تیم‌هایمان بیابیم.

مقصودم اصلا نتایج بد پرسپولیس یا استقلال نیست، بلکه مرادم از بین رفتن آن روح تیمی است که باید در باشگاه بیابیم. بازیکن‌ها هر فصل به صورت انبوه به باشگاه می‌آیند و می‌روند، دیگر خبری از اسطوره نیست، اسطوره‌ای که دست‌کم چهار – پنج فصل در باشگاه بماند و با عملکرد و تعصبی خوب، ما را شیفته خود کند.

5-15-2015 1-09-02 AM

ما حس می‌کنیم، هیچ نقشی در اداره تیم‌هایمان نداریم، بدتر از همه بدون سؤال از ما، به یکباره به تیم‌هایمان چوب حراج زده می‌شود.

چرا چنین شده، چرا تیم‌های ما دست‌کم در حد و اندازه بضاعت ما، دیگر آن وجه مردم‌گرایی، هویت باشگاهی یا تزریق شادی، هیچان و سرگرمی را در بر ندارند؟

5-15-2015 1-07-43 AM

چند روز پیش بارسلونا موفق شد که با کنار نهادن بایرن مونیخ، یک بار دیگر راهی فینال جام باشگاه‌های اروپا شود. یوونتوسی‌های متعصب هم بعد از سال‌ها شاهد موفقیت حماسی تیم‌شان در مقابل کهکشانی‌های رئال مادرید بودند.

من هر وقت جو ورزشگاه‌های اروپایی را می‌بینم، با خودم می‌گویم ای کاش ما هم درصدی از همان سرخوشی، شادی یا احیانا غم اصیل بعد از شکست‌ها را می‌داشتیم.

تا ساعاتی دیگر دربی پایتخت برگزار می‌شود، شاید دری به تخته بخورد و حادثه‌ای دربی را جذاب کند، شاید باز هم در اثر حادثه و گردش توپ، یکی از این تیم‌ها به بردی قاطع و متفاوت با نتایج نزدیک اخیر، دست پیدا کند.

اما یک پیروزی چیزی را عوض نمی‌کند.

حال و هوای من، هر وقت مسابقه‌های پرسپولیس را می‌بینم، درست به مانند کودکی است که اسباب‌بازی محبوب‌اش از او دریغ شده است یا شبیه آن روزی می‌شوم که مدرسته ابتدایی فرسوده، اما دوست‌داشتنی‌ام را مدرن، اما بدون آن روح قدیمی، دیدم.

من آرزو می‌کنم که ای کاش می‌توانستم به سبک یک کودک، پاها را به زمین بکوبم و بگویم من اسبا‌ب‌بازی‌ام را می‌خواهم.

بله: ما باشگاه‌هایمان را می‌خواهیم!

اما آیا خواستن ما، هیچ پاسخی دریافت خواهد کرد؟!

در این مقاله وضعیت اداره بارسلونا را با هم مرور می‌کنیم. در جای جای مقاله تفاوت‌های مدیریتی و نگرش و راهبرد، با شیوه آشفته اداره باشگاه‌هایمان محسوس است.


بین سالهای ۲۰۰۳ تا ۲۰۰۸، تعدادی از باشگاه‌های انگلیسی تحت مالکیت سرمایه گذاران خصوصی بیرون از انگلستان قرار گرفتند؛ چلسی توسط رومن آبراموویچ، منچستر یونایتد توسط خانواده آمریکایی گلیزر، آستون ویلا توسط رندی لرنر- تاجر آمریکایی-، منچستر سیتی توسط تاکسین شیناواترا و …

یک توجیه همه‌پسند درباره این مالکیت‌ها توسط مالکان خصوصی میلیونر این است که یک باشگاه برای موفق شدن باید بتواند سرمایه‌گذاری‌های کلان خصوصی را جذب کند تا قادر باشد به گونه‌ای اثربخش در بازار بین‌المللی جذب بازیکن کند. بر اساس این استدلال، یک باشگاه باید سهامی خاص باشد تا بتواند سرمایه‌گذاری‌های جدید را جذب کند.

اما دو باشگاه بزرگ اروپا از لحاظ درآمد، یعنی رئال مادرید و بارسلونا، هنوز باشگاههای ورزشی غیرانتفاعی و تحت مالکیت اعضایشان هستند، و سهامی خاص نیستند، عجیب به نظر می‌رسد. این واقعیت یک سؤال حیاتی را به وجود می‌آورد. آنها چگونه می‌توانند با این مدل در صحنه رقابت ورزشی و مالی باقی بمانند؟!


در سال ۲۰۰۸، باشگاه بارسلونا بیش از ۱۶۲ هزار عضو یا شریک داشت که ۱۷ درصدشان خارجی بودند. شرکا (اعضا) مبلغی سالانه به باشگاه می‌پردازند که به آنها حق انتخاب هیئت مدیره و به تبع آن رئیس باشگاه را میدهد. پس شرکا به واقع می‌توانند باشگاه را اداره کنند.

مدل عضویت در باشگاه بارسلونا در دوران ریاست نونز به انحراف کشیده شد و پایه‌های مردم‌سالاری در باشگاه لرزان شد. همچنین در این مقاله مدل حاکمیتی خوان لاپورتا و هیئت مدیره او که بر چهار استراتژی کلیدی زیر تأکید داشت، مورد – تحلیل قرار می گیرد .

۱- اولویت‌دهی به موفقیت ورزشی به واسطه تامین مالی مجدد و بازسازی تیم بازیکنان و تیم مدیریت. بارسلونا دو بار پیاپی در سال های ۲۰۰۵ و ۲۰۰۶ قهرمان لالیگا و دو بار در سالهای ۲۰۰۶ و ۲۰۰۹ قهرمان لیگ قهرمانان اروپا شد.

۲- تأکید دوباره بر مرد‌م‌سالاری اعضا، بهبود در شفافیت حاکمیت باشگاه و برقراری کارزار تبلیغاتی با نام «چالشی بزرگ» برای افزایشی اعضای باشگاه به مثابه وسیله‌ای برای بهبود قدرت مالی باشگاه

۳- پیاده‌سازی استراتژی تجاری طراحی شده برای خلق سود بیشتر از فعالیت‌های خارج از زمین بازی و بهبود عملکرد مالی. بین سالهای ۲۰۰۳ تا ۲۰۰۸، گردش مالی شرکت از ۱۲۳میلیون یورو به ۳۰۸ میلیون یورو رسید که نشان داد این استراتژی موفق بوده و ساختار مالکیت دوجانبه شرکت مانعی برای آن نبوده است.

۴- پیاده سازی مجموعه ای نوآورانه از ابتکارات مسئولیت اجتماعی شرکت، همراستا با استراتژی هجومی تجاری، به عنوان بخشی از یک استراتژی بادقت طراحی شده با هدف نشان دادن توجه آشکار باشگاه به موضوعات اجتماعی و الزامات فرهنگی.


تلاش برای مرد‌‌م‌سالاری اعضا: دوران جوزپ نونز

در سال ۱۹۷۸، پیش از آغاز جنگ‌های داخلی اسپانیا، جوزپ نونز با انتخاب اعضای باشگاه به ریاست باشگاه رسید. نونز رئیس یک کسب و کار خانوادگی با نام نونز ناوارو بود که بزرگترین شرکت ساخت و ساز در کاتالونیا به حساب می‌آمد.

Josep Lluís Núñez

او پیشینه و افکار خود را باشگاه آورد و هدف اولش سودآورتر کردن باشگاه بود. نونز عضوی از طبقه متوسط کاتالان، که بیشترین اعضای باشگاه از آن طبقه بودند، نبود. او بر تفاوتش با ایده‌آلها و سبکهای قدیمی مدیریت تأکید می‌کرد و از ابتدای تصدی‌گری‌اش اعلام کرد که می‌خواهد از باشگاه سیاست‌زدایی کند.

معنای سیاست‌زدایی از باشگاه در واقع، کاتالا‌ن‌زدایی از باشگاه بود. این کار او مطلوب کسانی بود که دوست داشتند ببینند یک انجمن ملی به گذشته خود بی‌تفاوت می‌شود و توان مالی خود را برای تأثیرگذاری بر ساختار سیاست ملی از دست می‌دهد. با این حال، در طول ۲۲ سال زمامداری، نونز با کاستن حق اعضای باشگاه و به تحلیلی بردن مردم‌سالاری اعضا در باشگاه، مدل مالکیت باشگاه تضعیف کرد. این تضعیف هویت کاتالانی، همچنین تحلیل بردن اصول دموکراتیک باشگاه، عاملی شد که لاپورتا که یک وطن‌پرست کاتالانی بود،ه پایه‌های مقاومت در برابر نونز را شکل دهد.

در این دوران، مدل مالکیتی عضویت دوجانبه که ویژگی تمام باشگاههای اسپانیایی بود، به علت تاثیرش در عملکرد ضعیف مالی و ضعف کنترل هزینه، مورد تهدید قرار داشت. نبود یک نظام ‌مند، افزایش شدید هزینه‌ها، ضررهای مالی و بدهی در بیشتر باشگاههای اسپانیایی در پی داشت که موقعیت همه این باشگاهها را متزلزل کرد. بنابراین دولت اسپانیا ناچار شد که دخالت کند. این دخالت به تغییرات قانونی انجامید که پایانی برای مدل مالکیتی عضویت در بیشتر باشگاه‌های این کشور بود. دولت این کشور در سال ۱۹۹۰ قانونی را تصویب کرد که به موجب آن، تمام دیون عمومی باشگاه ها (نظیر مالیات‌ها، دیون بانکی و..) برعهده سازمان لیگ اسپانیا LFP گذاشته شد.

همچنین بر اساس این قانون، تمام باشگاههای اسپانیایی ملزم شدند که به ساختار قانونی جدید به نام SAD تغییر وضعیت دهند. بر طبق این ساختار، تمامی باشگاه‌ها باید شرکت‌های سهامی با مسئولیت محدود شوند تا بتوانند پاسخگویی مالی خود را افزایش دهند و مدیریت مالی مناسبی داشته باشند. این کار ابتدا مورد استقبال سرمایه‌داران قرار نگرفت، اما در سال ۲۰۰۸، تقریبا تمام باشگاههای دارای ساختار جدید توسط افرادی پولدار کنترل می‌شدند، مانند خانواده جیل در باشگاه اتلتیکو مادرید.

این ساختار جدید مشکل مزمن بی‌ثباتی مالی در باشگاههای اسپانیا را حل نکرد و این باشگاه‌ها همچنان ضرر مالی می‌دهند و بدهی‌های زیادی به جا می‌گذارند. در واقع، می‌توان گفت که SAD از لحاظ ارتقای کیفیت مدیریت مالی و حاکمیت باشگاههای فوتبالی یک استراتژی شکست‌خورده بوده است. اما تمام باشگاه‌ها به SAD تغییر وضعیت ندادند. باشگاههایی که در دوره مالی ۱۹۸۵/۱۹۸۶ تراز مالی‌شان مثبت بود، اجازه یافتند که مدل عضویت خود را حفظ کنند. از میان ۴۲ باشگاه حرفه‌ای در اسپانیا، تنها بارسلونا، رئال مادرید، اتتلیک بیلبائو و اوساسونا بودند که می‌توانستند وضعیت مالکیت- عضویت خود را حفظ کنند.

با وجود حفظ وضعیت مالکیتی، بسیاری از شرکای اعضای بارسلونا درباره عدم شفافیت در ساختار اداره باشگاه نگران بودند. شورای نمایندگان باشگاه بارسلونا متشکل از ۳۰۰۰ نفر از نمایندگان اعضاست که به مثابه یک مجلس عمل می‌کند و حق دارد رئیس باشگاه را به خاطر عملکردش مورد مؤاخذه قرار دهد. این شورا همچنین مسئولیت انتصاب اعضای کمیته مالی را برای نظارت بر بودجه سالانه بر عهده دارد. هر دو سال یک بار، اعضای شورا به صورت اتفاقی انتخاب می‌شوند. با این حال، در دوران نونز همیشه این انتقاد به او وارد بود که در انتخاب اعضای شورا اعمال قدرت می کند. همچنین، فهرست اعضای شورا به این بهانه که مانع فعالیت‌های ناخواسته تجاری آنها شوند، محرمانه بود. این کار رقابت را برای نامزدهای ریاست، جهت کسب آرای منفرد، تقریبا غیرممکن می‌کرد. همچنین، بخشی از این عدم شفافیت به خاطر روندهای حسابداری باشگاه، بودجه‌بندی سالانه و نظارت بر آن بود. شورای نظارت بر بودجه نیز دچار نوعی عدم استقلال آشکار بود.

نبود ساختارهای شفاف حاکمیتی در باشگاه، با وجود آنکه مالکیت باشگاه از آنِ اعضا بود، سبب می‌شد که نونز کنترل شخصی بالایی بر مدیریت تیم فوتبال داشته باشد و اعضا نتوانند حقوق دموکراتیک خود را اعمال کنند. علاوه بر عدم شفافیت، این نگرانی نیز میان اعضا وجود داشت تونز بخواهد برای کسب درآمد از فعالیتهای تجاری هویت فرهنگی باشگاه را تضعیف کند.

یک چیز دیگر که در دل اعضا وحشت می‌انداخت، تبدیل فضای اطراف ورزشگاه نیوکمپ (ورزشگاه اختصاصی بارسا) به یک مرکز تفریحی – تجاری بزرگ با رستوران‌ها، فروشگاه‌ها، پارک و سایر امکانات تفریحی بود، این ایده «بارسا ۲۰۰۰» نام داشت. در واقع، گروه ذ‌ی‌نفوذ مخالفان، که با عنوان الفانت بلائو (فیل آبی) سازماندهی شده بودند، از این می‌ترسیدند که بارسلونا از یک باشگاه به یک شرکت تبدیل شود. در نهایت، پروژه بارسا ۲۰۰۰ با تلاش‌های همین گروه مخالف شکست خورد.


الفانت بلائو

الفانت بلائو در سال ۱۹۹۷ به عنوان یک گروه مخالف ریاست نونز شکل گرفت. مانیفست آنها درخواست شفافیت بیشتر در روندهای حسابداری باشگاه و محدود شدن دوران ریاست به دوره‌های چهارساله بود. آنها نگران بودند که تحت ریاست نونز هویت و هدف بارسلونا به مدل آمریکایی تغییر یابد. به همین دلیل، خوان لاپورتا و دیگر همفکران او الفانت بلائو را تشکیل دادند.

JOAN LAPORTA

لاپورتا، وکیل یوهان کرایف، اسطوره محبوب بارسلونا بود. الفانت بلائو تلاشی برای بازگرداندن هویت بارسلونا به این باشگاه محسوب می‌شد. نخستین اقدام این گروه، سازماندهی رأی عدم اعتماد علیه نونز و هیئت مدیره باشگاه بود. برای سازماندهی رأی عدم اعتماد لازم بود که از ۵ درصد اعضا امضا گرفته شود. با این حال، فقدان شفافیت سبب شده بود که سازماندهی این رأی دشوار باشد. برای اطمینان از اینکه امضای کافی را برای سازماندهی رأی عدم اعتماد وجود دارد، اعضای گروه برای یک هفته در لاس رامبلاس، میدان اصلی و قدیمی بارسلونا تجمع کردند. در مجموع، ۶۰۰۰ امضا از اعضا جمع‌آوری شد که جلسه استیضاح در مارس ۱۹۹۷ را قطعی کرد. از مجموع ۴۰۰۰۰ رای دهنده، ۱۵۰۰۰ نفر به نفع استیضاح و ۲۵۰۰۰ نفر به ضرر آن رأی دادند. اگرچه رأی عدم اعتماد ناموفق بود، اما برای نونز مشخص شد که نمیتواند برای همیشه رئیس باشگاه بماند و رأی اعضا را به دست آورد.

در نهایت، در سال ۲۰۰۰، پس از شکست پروژه بارسا ۲۰۰۰، نونز در جشن صد سالگی بارسا در حالی که جمعیت زیادی بر ضد ریاست طولانی او تظاهرات کرده بودند، پذیرفت که چهره محبوبی نزد اعضا و هواداران نیست. خوان گاسپارت، معاون نونز در ۲۲ سال ریاستش، انتخابات را برد و جایگزین نونز شد. الفانت بلائو حامی رقیب گاسپارات، یعنی لوئیز باسات بود. گاسپارت با ۵۵ درصد در برابر درصد باسات برنده شد. گاسپارت، باسات و دیگر رقبا را دعوت به همکاری کرد تا باشگاه بار دیگر متحد شود.

JOAN GASPART

با این حال، دوران ریاست گاسپارت چندان موفق نبود. آنها چهار فصلی متوالی را بدون جام گذراندند و در فصل ۲۰۰۲/۲۰۰۳ ششم شدند. موقعیت مالی باشگاه نیز نگران کننده بود. درآمد ۱۲۳ میلیون یورویی آنها کمتر از نصف منچستر یونایتد بود و بارسلونا را در موقعیت سیزدهم باشگاههای پردرآمد قرار داد. درآمد هفتگی بازیکنان ۱۰۹میلیون یورو یا ۸۸ درصد درآمد باشگاه بود. باشگاه دچار ۷۲ میلیون یورو زیان عملیاتی شده بود و سال‌های متوالی زیان‌دهی، باشگاه را دچار ۱۸۶ میلیون یورو بدهی کرده بود. باشگاه با یک بحران مالی جدی روبه‌رو بود. به نظر می‌رسید باشگاه هیچ استراتژی مشخصی ندارد و تغییر سه سرمربی در مدت کوتاه حاکی از همین بی‌برنامگی بود.

BARCELONA 2002 2003

در سال ۲۰۰۳، در اثر همین وضعیت بد مالی و ناکامی‌های تیم، گاسپارت استعفا داد و به طور کوتاه مدت، انریک مارتینز جانشین او شد. در می ۲۰۰۳، مارتینز و همه هیئت مدیره او استعفا دادند و یک کمیته مدیریتی وظیفه مدیریت باشگاه را تا انتخابات بعدی در جولای برعهده گرفت. انتخابات جولای به دو دلیل حائز اهمیت بود: نخست آنکه ۶ نامزد داشت. کارزار تبلیغاتی لاپورتا نقش سنتی اجتماعی باشگاه را به شدت ترویج و بر اهمیت بارسلونا به عنوان نماد فرهنگ، هویت و غرور کاتالانی تأکید می کرد. دوم، ۵۴٫۷ درصد اعضا در این انتخابات رای دادند. لاپورتا با ۵۲٫۵۷ درصد آراء برنده شد و بعد از او، باسات با ۳۱٫۸
درصد قرار گرفت.


استراتژی شرکتی در دوران لاپورتا

لاپورتا با یک چالشی عمده مدیریتی دست به گریبان بود، باشگاه با زیان عملیاتی شدیدی مواجه بود، اما عرضه عمومی سهام شرکت ممکن نبود. لاپورتا برای کنترل هزینه‌ها و کسب درآمد برای باشگاه تحت فشار شدیدی بود. یکی از استراتژی‌های کلیدی لاپورتا برای نجات بارسا بالا بردن قابلیت‌های به کار گرفته نشده تجاری بارسا بود.

لاپورتا در مصاحبه‌ای چنین گفت:

«ما باید موقعیت بارسا را به اوج قله‌های ورزشی و رسانه‌ای بر گردانیم. منچستر یونایتد برای هر دیدار دوستانه ۲ میلیون یورو می گیرد، اما بارسا ۲۰۰ هزار یورو. ما باید وضعیتی ایجاد کنیم که یک جوان سنگاپوری یا ژاپنی پیراهن بارسا را بپوشد نه منچستر یونایتد.»

بنابراین لاپورتا یک استراتژی تجاری را برای جهانی شدن برند بارسا طراحی کرد. نخستین تصمیم خوان لاپورتا انتصاب مدیران حرفه‌ای برای مناصب اجرایی کلیدی باشگاه بود. این افراد از بیرون صنعت فوتبال انتخاب شدند تا باشگاه بتواند از تجربه کارآفرینانه و تجاری آنها بهره ببرد. البته همه این افراد طرفداران بارسلونا و متخصصانی سرامد در حوزه خود بودند. او همچنین تصمیم گرفت هیئت مدیره باشگاه را (اگرچه نه تنها پولی دریافت نمی‌کردند بلکه باید یک ضمانت ۲٫۵  میلیون یورویی میدادند که سوءمدیریت نداشته باشند) در مدیریت و عملیات هر روزه باشگاه دخالت دهد تا نقش آنها فقط تعیین جهت استراتژیک باشگاه نباشد. این کار با توجه به چالشی بزرگ، مدیریت تغییر که باشگاه با آن مواجه بود، یک تمهید استثنایی به حساب میآمد. همچنین، تمام مدیران، افرادی با کارنامه عالی و تجربه کاری قابل ملاحظه بودند.

لاپورتا در مراحل نخستین پیاده‌سازی مدل مدیریتی خود، تغییرات را چنین توصیف می‌کند:

«تیم مدیریتی ما به طور کلی جایگزین تیم قبلی شدند. در این تیم، مدیران اجرایی داریم که در حوزه‌های بنیادین یک زمینه خاصی، تخصص کامل دارند. مدل مدیریتی که می خواهیم در خلال این فاز شوک پیاده‌سازی کنیم، عبارت است از: هدایت باشگاه با مدیرانی که در حوزه خود تخصص کامل دارند و در عملیات مدیریتی نیز وارد می‌شوند. یک مورد مشخص، نائب رئیسی مالی است که به عنوان مدیر عامل نیز فعالیت می‌کند. تمامی نائب رئیس‌ها به طور مستقیم، به عنوان رئیس اجرایی، در مدیریت دخالت دارند و من تیم مدیریت را هماهنگی می‌کنم، این یک مدل ساختارشکنانه مدیریتی نیست، بلکه به علت وضعیت بسیار پیچیده‌ای که دچار آن هستیم، یک ضرورت است.»

پیاده سازی این سیستم جدید توسط لاپورتا به این معنا بود که ۷ نفر از نفر تیم مدیریت قبلی باید سازمان را ترک می‌کردند. تیم مدیریتی و هیئت مدیره جدید مسئول پیاده‌سازی تغییرات استراتژیک در چهار حوزه کلیدی در باشگاه بودند:

نخست، اولویت دهی به کسب نتایج بهتر ورزشی
دوم، بهبود مردمسالاری اعضا و شفافیت در حاکمیت باشگاه
سوم، کسب درآمد بیشتر از فعالیت‌های خارج از زمین
چهارم، همراستا کردن کسب درآمد با ایفای نقش مسئولیت اجتماعی


استراتژی‌های چهارگانه

عملکرد ورزشی

لاپورتا با انتصاب رایکارد هلندی و استخدام چند بازیکن مثلی ساموئل اتوئو، رونالدینیو، دکو و … ستاره‌هایی را به باشگاه آورد. رایکارد بازیکنان جوانی را از آکادمی فوتبال این باشگاه (لاماسیا) به تیم افزود و ترکیبی از جوانی و تجربه را در تیم به وجود آورد. بارسلونا برخلاف استراتژی «کهکشانی‌»های رئال مادرید، بیشتر به توازن تیم فکر می‌کرد.

5-15-2015 1-33-42 AM

استراتژی لاپورتا نشان داد که تکیه صرف به بازارپسند بودن ستاره‌های تیم می‌تواند سبب بی‌ثباتی تیم در اثر نقل و انتقالات سریع شود. برای مثال، یک بازیکن می‌تواند با رفتارهای غیراخلاقی، پیوستن به تیم رقیب یا مصدومیت طولانی‌مدت سبب آسیب دیدن برند باشگاه شود. بنابراین آشکار شد که استراتژی تعریف برند بر شانه‌های ستاره‌های رسانه‌پسند میزانی از پیشبینی‌ناپذیری را به دنبال دارد و اگرچه ممکن است نفوذ در بازار را به ارمغان بیاورد، اما ماندگاری در بازار را به همراه ندارد و این اشتباهی که رئال مادرید مرتکب شد.

برخلاف رئال، قوت برند بارسلونا در تصویر کلی باشگاه نهفته بود نه در ستاره‌هایی که تیم بودند.


مردم‌سالاری اعضا

بارسلونا در پایان ژوئن ۲۰۰۸، در حدود ۱۶۳۰۰۰ عضو یا شریک بود. حق عضویت بزرگسالان در سال ۲۰۰۸، تقریبا ۱۷۵ یورو در سال بود. این پرداخت اعضا را واجد شرایط می کرد تا هر چهار سال یک بار برای انتخاب رئیس رای بدهند. اعضا همچنین می توانند در چند موضوع دیگر هم رأی بدهند. برای مثال، در سال ۲۰۰۳ اعضا رأی دادند که پیراهن تیم برای اولین بار حامی داشته باشد.

همچنین، بارسلونا توسط شورای نمایندگان متشکل از ۳۰۰۰ عضو، که به صورت تصادفی توسط کامپیوتر، اعضای هیئت مدیره، رؤسای سابق باشگاه، اعضای کمیته انضباطی، اعضای کمیته اقتصادی و ۲۵ عضو که توسط هیئت مدیره انتخاب می‌شوند، مدیریت می‌شوند.

در ۲۲ سال زمامداری نونز، عدم شفافیت در حاکمیت باشگاه و ناتوانی اعضای باشگاه از اعمال حقوقی دموکراتیک خود باعث نگرانی‌های فراوان شده بود. لاپورتا و تیم مدیریتی اش کوشیدند با بهبود دادن کانال‌های ارتباطی این شفافیت را ارتقا دهند.

هر دو ماه، یک مجله برای اعضا فرستاده می‌شود که آخرین تحولات باشگاه را به اطلاع اعضا می رساند. اعضایی که ایمیل دارند، هر ماه خبرنامه الکترونیکی دریافت می کنند و بولتن خبری توسط ایمیل برای آنها ارسال میشود. تلویزیون بارسا، که عضویت- محور است، پیوندگاه رسمی باشگاه و هواداران است که روزانه ۱۰ ساعت برنامه برای چهار هزار مشترک پخش می‌کند.

البته هدف مدیران باشگاه از این کار، گسترش مردم‌سالاری به صرف مردمسالاری نبوده، بلکه هدف افزایش تعداد اعضا و به تبع آن، افزایش درآمد حاصل از آن بوده است. این برنامه نتیجه داد، زیرا تعداد اعضا از ۱۰۵۰۰۰ در سال ۲۰۰۲ به ۱۶۲۹۷۹ نفر در سال ۲۰۰۸ رسید.

گواه این رابطه متمایز باشگاه با هواداران نسبت به بقیه باشگاهها در بیانیه مأموریت آن مشهود است:

هدف باشگاه انتقال و ارتقای ارزش‌های تاریخی و معنای اف سی (Football Club) بارسلونا نظیر: وظیفه مدنی، یکپارچگی اجتماعی، مردم‌سالاری، جهانی بودن و .. است که تعهد بارسلونا به جامعه را بازتاب می‌دهد. هدف دیگر ارتقای موقعیت جهانی باشگاه و حمایت از مفهوم «بیش از یک باشگاه در جهان» بودن است.


استراتژی تجاری

هیئت مدیره جدید بارسلونا یک برنامه استراتژیک پیاده کرد که هدف آن خلق درآمد بیشتر از فعالیت‌های بیرون از زمین فوتبال، به خصوص با افزایش سهم درآمدهای بین المللی بود. این استراتژی، بسیار موفق بود ومدل درآمدی باشگاه به تعادل نزدیک شد.

مهم‌ترین عوامل کلیدی موفقیت باشگاه در پیاده سازی استراتژی تجاری عبارت اند از: کنترل هزینه، افزایشی درآمدهای پخش رسانه‌ای، افزایش دادن تعداد اعضای باشگاه، استراتژی بازاریابی متمرکز بر بازارپردازی و توسعه و ترویج برند باشگاه.

یکی از حرکت‌های مدیریت جدید، تامین مالی بدهی‌های باشگاه با هزینه کمتر بود؛ به این گونه که مدیر مالی جدید باشگاه در توافقی با بانک لاکاکسیا، از این بانک برای بازپرداخت بدهی‌های باشگاه فرصت گرفت و به این صورت، باشگاه توانست بودجه خود را صرف خرید بازیکن کند.

در سال ۲۰۰۳، کنترل هزینه مسئله اصلی بود؛ درآمد هفتگی بازیکنان از ۶۶ درصد در سال ۲۰۰۱ به ۸۳ درصد در سال ۲۰۰۳ رسیده بود. برای مقابله با این مشکل، یک سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد در سال ۲۰۰۴ طراحی شد، و به کمک آن، درآمد هفتگی بازیکنان در سال ۲۰۰۴ به ۵۲ درصد درآمد باشگاه و در سال ۲۰۰۵ به ۴۹ درصد رسید. این اقدام سبب شد که بارسلونا برای اولین بار در سال ۲۰۰۵ تراز مالی‌اش را متعادل کند. چنین سیستمی، پاداش مبتنی بر عملکرد، برای تیم مدیریت نیز برقرار شد و به واسطه آن صرفه‌جویی چشمگیری در هزینه‌ها حاصل شد. اقدام دیگر، قطع حقوق هیئت مدیره بود. هیئت مدیره خود را موظف دانست که باشگاه را در اولین سال ریاستش به نقطه سربه سر برساند. همچنین، هیئت مدیره جدید تصمیم گرفت سهمیه بلیت رایگان خود را که هیئت مدیره قبلی از آن برخوردار حذف کند.

در اقدامی دیگر، لاپورتا در اوایل دوران تصدی‌گری اش، با گروهی از اراذل و اوباشی هوادار باشگاه، به نام پسرهای دیوانه ، به مقابله برخاست. در گذشته، این گروه به ازای رفتارهای خوب و دور ماندن از زمین بازی، بلیت و امتیازات رایگان می گرفتند. با این کار، لاپورتا تهدید به خشونت فیزیکی شد، اما از تصمیمش برنگشت.

5-15-2015 1-40-31 AM

یکی از اقدامات حیاتی هیئت مدیره جدید افزایش درآمد از پخش تلویزیونی بازیهای بارسا بود. در سال ۲۰۰۳، باشگاه در ازای ۵۴ میلیون یورو، حق پخش بازیهایش را به تلویزیون کاتالونیا داد. در سال ۲۰۰۶، با اوج گرفتن تیم فوتبال، شرکت مدیا پرو با پرداخت سالانه ۱۰۵ میلیون یورو، حق پخش بازیهای بارسا را برای دو سال گرفت. این شرکت تعهد کرد که از سال ۲۰۰۸ – ۲۰۰۹ سالانه ۱۵۰ میلیون یورو بپردازد. همچنین باشگاه به دلیل حضور در مراحل بالای لیگ قهرمانان اروپا درآمدهای بالایی به دست آورد. البته موفقیت تیم در زمین، عامل اصلی این افزایش درآمدها بود.

درفصلهای ۲۰۰۲/۲۰۰۳ و ۲۰۰۶/۲۰۰۷، اف سی بارسلونا درآمد روز بازی خود را از ۴۱٫۸ به ۸۸٫۶ میلیون یورو رساند. این افزایش به سبب افزایش تعداد اعضا و قیمت بلیت بود. باشگاه کارزاری به نام چالش بزرگی اجرا کرد که این کارزار تعداد اعضای باشگاه را به حدود ۱۶۳۰۰۰ نفر در سال ۲۰۰۸ رساند. همچنین تعداد تماشاچیان نیز از فصل ۲۰۰۲/۲۰۰۳ به ۲۰۰۵/۲۰۰۶، ۱۲درصد افزایش داشت.

درآمدهای حاصل از خود ورزشگاه نیز از ۴ میلیون یورو در ۲۰۰۳/ ۲۰۰۴ به ۲۱ میلیون یورو در ۲۰۰۵/۲۰۰۶ رسید. یکی از استراتژی ها برای دستیابی به این افزایشی، بازاریابی برای ورزشگاه جهت برگزاری تور یا کنفرانس‌ها و مراسم بود. نیوکمپ به پربازدیدترین موزه کاتالونیا تبدیل شد. در سال ۲۰۰۷، باشگاه تصمیم گرفت که ظرفیت ورزشگاه را با ده هزار صندلی بیشتر به بالای صدهزار صندلی برساند.

یکی از اقدامات جالب باشگاه این بود که برخلاف عرف باشگاههای اروپایی، قیمت بلیت را هر ساله افزایش نداد، بلکه فقط یک بار در سال ۲۰۰۳/۲۰۰۴، آن هم بنا به ضرورت، افزایشی ناچیز در بهای بلیت‌ها داد. استراتژی باشگاه نگه داشتن قیمت بلیت در سطح استطاعت هواداران و عدم سوء استفاده از وفاداری اعضا بود. لازم به ذکر است که اگر مدیریت باشگاه تصمیم می گرفت قیمت بلیت‌ها را به طور چشمگیر و هر ساله افزایش دهد، احتمال داشت که در معرض رأی عدم اعتماد شورای نمایندگان قرار گیرد. برای اینکه ملاک خوبی از قیمت بلیت‌ها داشته باشید، کافی است این مقایسه را ببینید: قیمت بلیت یک فصلی ورزشگاه امارات باشگاه آرسنال در سال ۲۰۰۶، ۸۸۵ پوند و در همان زمان قیمت بلیت نیوکمپ ۶۹ پوند بود!

باشگاه همچنین یک استراتژی تهاجمی دیگر در زمینه جذب حامی در پیش گرفت که به افزایش درآمد از ۳۹ میلیون یورو در ۲۰۰۲/۲۰۰۳ به ۹۴٫۸ میلیون یورو در ۲۰۰۶/۲۰۰۷ انجامید. در ۲۰۰۶/۲۰۰۷، باشگاه قرارداد تولید بسته‌های ورزشی خود با نایکی را تا ۲۰۱۳ تمدید کرد؛ قراردادی که ۳۰ میلیون یورو در سال ارزش داشت. رابطه بارسلونا و نایکی یک سرمایه‌گذاری مشترک ۵۰ – ۵۰ بود که بر اساس آن، نایکی تمام بازارپردازی بارسلونا را انجام می‌داد و تولید بسته‌های ورزشی هم بر عهده نایکی بود. اف سی بارسلونا همچنین قراردادهایش را با شرکای بین المللی‌اشی نظیر کوکاکولا ولا کاکسیا حفظ کرد.

با این حال، استراتژی باشگاه نوآورانه نیز بود. در سال ۲۰۰۶، باشگاه برای اولین بار حاضر شد برای پیراهنی حامی مالی بگیرد. این حامی یونیسف UNICEF بود. اگرچه باشگاه از این قرارداد نفع مستقیم مالی نمی‌برد، و حتی ۰٫۷ درصد درآمد باشگاه هم به یونیسف اختصاصی می‌یافت، اما این اقدام باعث ارتقای برند بارسا به عنوان یک برند خیرخواه شد و به طور مستقیم منافع مالی برای باشگاه به ارمغان آورد.

5-15-2015 1-35-02 AM

آسیا، به ویژه چین و ژاپن، اهداف آسیایی باشگاه بودند. باشگاه از محلی بازی‌های دوستانه و اعطای امتیاز چاپ مجله و وب سایت به نام باشگاه در ژاپن و چین دراآدهای مالی هنگفتی به دست آورد.

در سال ۲۰۰۶/۲۰۰۷ وضعیت مالی باشگاه تحت تأثیر تکنیک‌های جدید مدیریتی از جمله نوآوری در مدیریت هزینه و افزایش درآمد به کلی متحول شد. در سال ۲۰۰۸، باشگاه توانست تمام ۹۲٫۵  میلیون یورو بدهی‌های سندیکایی بازمانده از زمان تونز را در طول پنج سالی پرداخت کند.


مسئولیت اجتماعی شرکت

در زمان نونز این نگرانی وجود داشت که بارسلونا از یک باشگاه مردمی و دموکراتیک به یک شرکت تجاری تبدیل شود و جایگاه تاریخی- اجتماعی خود را در ایالت کاتالونیا از دست بدهد. مدیران جدید باشگاه اگرچه سودآوری را برای باشگاه به ارمغان آوردند، اما از مسئولیت اجتماعی باشگاه نیز غافل نشدند. در دوران لاپورتا، فعالیتهای خیریه بنیاد اف سی بارسلونا گسترش یافت. فعالیتهای پهزینه خیریه باشگاه با شعار «فوتبال همه چیز نیست» انجام می‌شد.

یکی از این فعالیت‌ها امضای قراردادی پنج ساله با یونسکو برای کمک به فعالیت‌های آموزشی، اجتماعی و سوادآموزی این بنیاد در سراسر جهان بود. نمونه دیگر، همکاری با یونیسف و درج لوگوی این بنیاد روی پیراهن باشگاه برای اولین بار در تاریخ باشگاه بود، در حالی که اگر بارسا با یک شرکت تجاری قرارداد می‌بست، سالانه میلیونها دلار درآمد به دست می آورد.

البته همه اعضا با درج لوگو روی پیراهن باشگاه موافق نبودند، زیرا این کار را مخالف روح تاریخی باشگاه میدانستند. زمانی که مدیر مالی باشگاه اعضا را راضی کرد که برای حفظ رقابت‌پذیری با همتایان اروپایی به این کار تن دهند، هیچ یک از اعضا فکر نمی کرد که با یونیسف قرارداد بسته شود و پولی نصیب باشگاه نشود. این اقدام لاپورتا او را متهم کرد که از در عقب وارد شده و شورا را دور زده است. همین اقدام لاپورتا، یعنی قرارداد با یونیسف بود که زمینه را برای رأی عدم اعتماد به او در سال ۲۰۰۸ فراهم کرد. لاپورتا در سال ۲۰۰۶، در پاسخ به این انتقادات گفت، اگرچه این قرارداد نفع مالی مستقیم برای باشگاه نداشته است، اما با توسعه گسترده‌تر برند باشگاه منافع مالی بلندمدت خواهد داشت.

منبع: شماره ۲۶۳ مجله تدبیر

۸ دیدگاه

برای ارسال دیدگاه کلیک کنید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

  • بازیکنانی هم که بازیگران این استفاده ابزاری شدند مسلما اسطوره نخواهند شد.
    سه دهه است که اوضاع استقلال و پرسپولیس همین هست و بعید هست بزودی ها هم اصلاح بشه چون هواداران هیچ نقشی ندارند

  • با سلام
    (از نظر فنی یکی توضیح بدهد که چرا هنگام غروب کیفیت رادیو بهتر می‌شد!)
    به زبان ساده:
    خورشید بزرگ ترین منبع تولید نویز می باشد!
    به همین دلیل در بعضی مناطق ممکنه رادیویی در طول روز با پارازیت زیادی همراه باشه اما شب کاملا صاف یا حداقل بدون پارازیت اون ایستگاه رادیویی رو بشه گرفت.
    (این حالت معمولا در جاده هراز آمل به تهران زیاد پیش می آد که در بعضی قسمت راه در طول روز ایستگاه رادیویی با پارازیت زیادی همراهه اما همون ایستگاه در هنگام شب بدون پارازیت دریافت می شه)

    با تشکر از مطالب مفیدتان

  • (از نظر فنی یکی توضیح بدهد که چرا هنگام غروب کیفیت رادیو بهتر می‌شد!)

    دلیل این اتفاق تاثیر لایه ionosphere می باشد که متاثر از پرتوهای خورشید است. در طول روز در اثر وجود تابش خورشید به این لایه بسیاری از اتم ها الکترون های خود را از دست می دهند و در نتیجه به یون تبدیل می شوند. اما در شب به علت نبود پرتوهای خورشید، این لایه در حکم یک اینه امواج رایویی را به سمت زمین بازتاب میکند که نتیجه ان کیفیت بهتر گیرنده های رادیویی است.

    منبع:
    http://electronics.howstuffworks.com/question1.htm

    در ضمن سیستم ثبت نام در سایت مشکل دارد.

  • مشکلات موجود در ورزش ما،محدود به فوتبال نیست.در همه ی رشته ها این سردرگم بودن و نداشتن برنامه های بلند مدت معضلی بزرگ و کشنده برای ما به حساب می آید.فدراسیون های رشته های مختلف هنوز در پذیرفتن برخی از بدیهیات با مشکل مواجه اند.یعنی قبل از مرحله ی مورد انتظار شما،قدم های ابتدایی تری باید گرفته شود.
    سپاس جناب دکتر مجیدی!

  • آخ آخ آخ…
    چند سال پیش وقتی “محمد رضا ساکت” (مدیر وقت باشگاه سپاهان) گفت سپاهان صاحب استانداردهای ایزو شده، از طرف بسیاری مورد تمسخر و ریشخند قرار گرفت، چون فکر میکردند ایزو فقط مال یخچال و پفک (!) هست نه باشگاه. سپاهان الان داره اون چیزایی که کاشته رو درو میکنه و نون زحماتش رو میخوره.